员工的执行力等于管理者的领导力
- 布置任务说五遍
- 交代事项
- 员工复述
- 探讨目的
- 应急预案
- 员工见解
构建游戏化组织
- 设定宏大目标
- 清晰具体,和人类生活 世界进步结合
- 制定规则
- 互联网放大个人能力,不断优化规则,打造海星模式
- 及时反馈
- 对员工的肯定,激发人的热情
- 自愿参与
- 管理好员工期望值
- 招聘时不好的地方往往把公司说得太好
- 管理好员工期望值
打造团队一致性
应该经常强调一致性,特别是在 开人、发工资时候
- 提升格局,与前员工结成联盟
- 团队是球队,使命必达
- 员工的目标和球队的目标一致,比如:员工做最伟大的球员,球队拿总冠军
学会沟通视窗
- 隐私象限: 有些隐私可以公开 (我知你不知)
- DDS : 不宜太多
- deep dark secret
- 不好意思说: 尽可能避免
- 比如暗恋等
- 忘了说:打破知识的诅咒
- 比如啤酒制造工艺,广告语说“每瓶再封盖前,都要经过高温灭活等”
- 又比如在项目开发中,自己感觉技术没有很创新,没啥可说,实际别人可能不知道
- DDS : 不宜太多
- 盲点象限 (自己不知道别人知道)
- 潜能象限: 激发潜能 (自己和别人都不知道)
- 公开象限:扩大
- 将隐私象限转化为公开象限
- 将盲点象限转化为公开象限,经常恳请反馈
- 跟别人吃饭闲聊自己的事
明确角色定位
管理的定义是通过别人完成任务
- 优秀的领导者都是营造氛围的高手
- 调动员工的工作意愿,激活工作热情
- 可以理解为拉拢人心等
- 应当更多关注员工的内心需求,通过切实可行的手段,真正打动员工
- 例如小崔饮料待遇、李云龙站前动员
- 切忌做破坏氛围的事情
- 例如当着团队成员的面说负面消极的话
- 调动员工的工作意愿,激活工作热情
- 管理者有三种角色
- 执行者
- 完成任务,取得信任
- 管理者
- 节约成本等
- 领导者
- 营造氛围
- 执行者
- 四步提升领导力
- 作为执行者,最重要的是建立信任
- 作为管理者,需要建立团队
- 不要越俎代庖,事事参与
- 作为管理者还要建立体系
- 制定标准以及技术引进
- 作为领导者需要建立文化
- 在精神上讲企业员工凝聚在一起
-
工作目标设定,拒绝拍脑袋
- 以 OKR 的方式写下目标
- 列出阻碍目标实现的因素
- 列出可以帮忙实现目标的条件
- 写下个人特性
- 列下要做的事
- 方向性目标
- 过程性目标
- 理性型目标
学会倾听
- 听什么
- 深呼吸,集中注意力到对方身上
- 提出开放性问题
- 化解对方失控情绪
- 反应情感
- 我知道你当前的情绪等
- 通过一系列的封闭式提问,让对方认识到自身的情绪状态
- 复述,保证信息的绝对正确
- 让对方点头说是:7yes 说
- 行动影响决定、情绪
- 反应情感
学会给予反馈
- 职场切记猜疑: 决定前反问自己是否是自己推断
- 零级反馈:微微一笑甚至没有反馈
- 一级反馈:给予员工公开的口头上的表扬
- 二级反馈:表扬同时还要告诉被表扬的原因
- 正确的表扬应当是表扬过程和动机而非结果
- 1.告诉对方什么是对的
- 2.帮助对方做对
- 3.肯定对方
- 尽可能给予完整肯定,不要“但是”
- 给予反馈的标准化
- 设定情景,明确谈话主题
- BIC 工具
- B: 事实:不带评判
- I:影响-已经发生的事实对周围的人和事物产生的作用
- C:后果-强调长期持续会引发的负面效果
- 鼓励和倾听
- 商讨改变
- 让员工提出方案,并给予充分肯定
有效利用时间
- 把时间多花在重要不紧急的事上
- 不然可能会演变为重要且紧急的事
- GTD - get things done
- 头脑风暴
- 明确会议讨论的具体问题
- 先构思,记录下自己想法
- 各自陈述自己观点
- 对于意见不批评,不深入讨论
- 如何决策:六顶思考帽
- 白色:大家需要冷静分析实际情况,正确评估事情可行性
- 绿色:需要跳跃性的思维来思考,富有创造力和想象力
- 黄色:用积极乐观的思维方式说出项目好处
- 黑色:用否定质疑的方式考虑项目可能存在风险
- 红色:根据自己直觉判断是否可行
- 蓝色:负责规划管理整个思考过程
- 根据实际情况给每种颜色分配时间